La Qualité de Vie au Travail des professionnels de santé et du médico-social

La Qualité de vie au travail, de quoi s’agit-il ?

La QVT est une façon de réinvestir la question du travail et de ses transformations, dans ce sens elle est une démarche ambitieuse. C’est une démarche qui permet de « penser le contenu du travail » lors des phases de conception, de mise en œuvre et d’évaluation des projets techniques ou organisationnels.

L’accord national interprofessionnel de 2013 précise que « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la Qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI, juin 2013).

La conciliation

La conciliation constitue, en application de l’article 2 du Décret n° 2019-897 du 28 août 2019 modifié par le Décret n° 2023-326 du 28 avril 2023 , un processus préalable et obligatoire avant le recours éventuel à la médiation pour la résolution de différends interpersonnels. Cet article prévoit en effet : « La saisine du médiateur régional ou interrégional […] n’est ouverte que lorsque le différend n’a pu être résolu dans le cadre d’un dispositif local de conciliation et, le cas échéant, qu’après avoir été porté devant la commission régionale paritaire mentionnée à l’article R. 6152 326 du code de la santé publique lorsque le différend concerne au moins un personnel médical mentionné au 1° de l’article L. 6152-1 du même code. »
Cette conciliation doit être opérée au niveau local afin de parvenir à un accord amiable entre les parties en conflit ; le recours à la médiation régionale ou interrégionale n’est ensuite possible qu’en cas d’échec de la conciliation.

pdf Note d’information n° DGOS/RH3/2022/87 29 mars 2022 Téléchargement du pdf (137 kio)

 

Conciliation locale dans les hôpitaux et EHPAD publics : vos questions, nos réponses


Les textes applicables et les définitions

  • Décret n° 2019-897 du 28 août 2019instaurant un médiateur national et des médiateurs régionaux ou interrégionaux pour les personnels des établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux (notamment son article 2) ;
  • Décret n° 2023-326 du 28 avril 2023 modifiant le décret n° 2019-897 du 28 août 2019 instituant un médiateur national et des médiateurs régionaux ou interrégionaux pour les personnels des établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux ;
  • Note d’information DGOS/RH3/2022/87du 29 mars 2022 relative à la mise en place de dispositifs de conciliation locale dans les établissements de la fonction publique hospitalière.

La conciliation constitue, en application de l’article 2 du Décret n° 2019-897 du 28 août 2019 modifié, un processus préalable et obligatoire avant le recours éventuel à la médiation pour la résolution de différends interpersonnels. Cet article prévoit en effet : « La saisine du médiateur régional ou interrégional […] n’est ouverte que lorsque le différend n’a pu être résolu dans le cadre d’un dispositif local de conciliation et, le cas échéant, qu’après avoir été porté devant la commission régionale paritaire mentionnée à l’article R. 6152 326 du code de la santé publique lorsque le différend concerne au moins un personnel médical mentionné au 1° de l’article L. 6152-1 du même code. »

Cette conciliation locale doit être opérée au niveau de l’établissement afin de parvenir à un accord amiable entre les parties en conflit ; le recours à la médiation régionale ou interrégionale n’est ensuite possible que lorsque la conciliation n’a pu abouti ou n’a pas pu être réalisée localement.

Le rôle du tiers conciliateur consiste à rechercher un arrangement ou un compromis. Il est proche de celui du médiateur, mais les exigences d’indépendance à son égard ne sont pas aussi rigoureuses que pour la médiation puisque le conciliateur peut être un agent du même établissement que les parties, et donc soumis à la même hiérarchie. Il peut aussi proposer des solutions aux parties en conflit, en accord avec la gouvernance de l’établissement. Il doit toutefois être assuré qu’il ne lui sera pas fait grief des actes qu’il aura accomplis ou des propos qu’il aura tenus lors de l’exercice de cette mission de conciliation qui est soumise au principe de confidentialité.

Elle s’applique à tout différend entre professionnels opposant soit un agent à sa hiérarchie, soit des personnels entre eux.

L’ensemble des personnels est concerné, personnels médicaux et non-médicaux, et étudiants en santé en stage.


La mise en place et le fonctionnement du dispositif local de conciliation

Il convient d’organiser un processus de recueil des signalements des conflits interpersonnels

Principes qui doivent guider la mise en place de ce processus de signalement :

  • Il doit concerner tous les cas de souffrance au travail dans lesquels les conflits interpersonnels ne sont qu’un des éléments.
  • Il doit être facilement accessible à tous les agents et le recueil d’informations doit être simple, les éléments seront complétés ultérieurement lors de l’enquête. Exemple : signalement par un simple mail à une adresse de type signalement@hopital.fr
  • Le processus de signalement doit pouvoir permettre le recueil le plus souple possible, la parole des signalants doit pouvoir être prise en compte dans un cadre facilitant l’expression (recueil lors d’entretien et d’échange non nécessairement formalisé).
  • Le signalement doit pouvoir provenir, soit directement de l’agent concerné, soit des responsables d’équipe, de la direction ou des syndicats. Un signalement verbal à un membre de l’instance de conciliation peut être suffisant pour enclencher le processus.
  • Le signalement ne peut pas être anonyme mais le respect de la confidentialité de l’agent qui signale et des éléments recueillis doit être absolu. L’agent qui signale doit donner son accord pour pouvoir être contacté ultérieurement par les responsables du traitement des signalements pour compléter et/ou éventuellement collaborer dans le cadre de la nécessité d’une enquête.
  • Une équipe doit être formée au traitement des signalements (cf. infra point 5). Une enquête diligentée par l’instance de conciliation devra déterminer la nature des faits rapportés, leur véracité et les suites qu’il faut y donner. Des éléments complémentaires pourront être apportés lors de cette étape, par l’agent concerné.
  • L’enquête permettra ensuite de déterminer les suites à donner en fonction de la nature du signalement :
    ◦ S’il s’agit d’un problème d’organisation du travail, le signalement sera transmis aux instances de gouvernance de l’établissement ;
    ◦ Si le signalement suggère un problème médical, le médecin du travail sera sollicité ;
    ◦ Si une situation de harcèlement ou de violence sexuelle ou sexiste est identifiée, la direction de l’établissement sera saisie ;
    ◦ Si un conflit interpersonnel entre agents ou entre un (ou plusieurs) agent(s) et sa hiérarchie est à l’origine du signalement, une conciliation peut être proposée aux parties en conflit.

Il est recommandé de mettre en place une structure locale (commission ou sous-commission) de conciliation en articulation avec l’action de conciliation de la Commission régionale paritaire (CRP) et la Médiation régionale/interrégionale

  • Cette commission aura pour mission de traiter les signalements et d’effectuer un bilan régulier des actions entreprises.
  • Elle doit produire un rapport annuel à l’intention des instances de l’établissement et de la Médiation régionale ou interrégionale.
  • Les médiateurs formés et les médiateurs régionaux/interrégionaux pourront si nécessaire, venir en appui des équipes locales de conciliation.
  • Des temps d’échanges peuvent être également organisés avec la médiation régionale.

Non. Afin que le dispositif de conciliation soit pérenne et atteigne ses objectifs, une grande latitude est laissée aux établissements dans sa structuration, qui variera en fonction de l’organisation interne, des spécificités et du contexte local de chacun d’eux. Les directions d’établissement doivent mettre en place cette commission en lien avec leurs instances de dialogue social : Commission médicale d’établissement (CME) et Comité social d’établissement (CSE).
Des préconisations peuvent aider à la mise en œuvre :

  • La commission de conciliation pourra être structurée en 1 ou 2 sous-commissions (1 pour les personnels médicaux et 1 pour les personnels non médicaux par exemple) avec des membres proposés par les instances locales de dialogue social (CME pour les personnels médicaux -PM- et CSE pour les personnels non médicaux –PNM-), issus ou non de celles-ci.
  • La commission de conciliation doit se doter d’un bureau d’au moins 4 personnes (plus selon la taille des établissements) spécialement formées pour gérer les signalements et qui décidera des suites à donner. Dans l’hypothèse où il est organisé 2 sous-commissions, il pourra y avoir 2 bureaux. Si un signalement concerne à la fois des PM et des PNM, les 2 bureaux décideront conjointement des suites à donner, ce qui ouvrira la porte à un travail en commun régulier.
  • Il est préconisé que les membres de la commission soient choisis en raison de leur connaissance institutionnelle, de leur expérience professionnelle et de leurs qualités humaines.
  • Il est fondamental que la commission de conciliation soit composée d’agents qui seront formés à la conciliation (Cf. infra « Quel type de formation est nécessaire ? » ).
  • Lorsque, suite à un signalement, le bureau de la commission ou de la sous-commission considère qu’une conciliation est possible, il désigne un groupe d’au moins deux membres de la commission qui ont été formés aux techniques de la conciliation, qui ne sont pas impliqués dans le fonctionnement du service mais qui connaissent le contexte général et les métiers concernés, afin de proposer aux parties en conflit une conciliation.
  • Le respect de la confidentialité des échanges doit être garanti aux parties. Toutefois, si une solution émerge nécessitant le soutien de la direction des ressources humaines ou de la direction des affaires médicales, les conciliateurs pourront solliciter leur concours.
  • Il est fortement conseillé que le dispositif de conciliation soit organisé de manière à rendre possibles des interventions rapides de façon informelle, sans demander d’engagement écrit des parties prenantes au conflit. En effet, parfois, un simple entretien peut apaiser des situations de tension extrême dès l’origine du conflit, afin de ne pas laisser ce dernier s’installer de façon pérenne. De plus, l’expression verbale des protagonistes est souvent essentielle dans la résolution des conflits interpersonnels ; il convient donc de la favoriser.
  • En revanche, dans les situations complexes, anciennes et/ou difficiles où il faut proposer aux parties en conflit de formaliser l’entrée dans un processus de conciliation par un document écrit qui les engage, ainsi que les conciliateurs, dans un calendrier.
  • La commission ou les sous-commissions de conciliation doivent se réunir régulièrement pour évoquer, sans trahir la confidentialité des situations traités, l’activité en terme de signalements et d’interventions. Le rythme des réunions sera fonction de l’organisation interne de chaque établissement. Aussi, dans le cas où la commission est structurée en deux sous-commissions, il est recommandé qu’elles se réunissent au moins trois fois par an, l’une de ces réunions étant commune aux personnels médicaux et aux personnels non médicaux. Lors de la présentation du rapport annuel, un membre de la Médiation régionale ou interrégionale doit être invité.
  • Dans le cas de personnels médicaux, il est également recommandé de s’appuyer sur les Commissions régionales paritaires (CRP), instances de dialogue social des personnels médicaux (PM) hospitaliers, placées auprès de chaque directeur général d’agence régionale de santé (ARS) et qui peuvent se voir confier, à la demande du Centre national de gestion ou du directeur général de l’ARS, une action de conciliation en matière de gestion des praticiens ou de prévention des conflits (article R 6156-80 du CSP).
    La CRP peut en effet s’avérer être un cadre très utile dans la résolution de conflits impliquant des PM notamment lorsqu’une conciliation purement locale est difficile en raison des liens personnels ou professionnels trop étroits existant entre des agents de l’établissement pour avoir l’impartialité nécessaire. Dans ce cas, la sous-commission dédiée aux PM de la commission de conciliation sollicitera la CRP par l’intermédiaire de la direction générale de l’ARS et la CRP interviendra alors en tant que structure territoriale de conciliation et non de médiation.
  • Un lien devra être assuré avec les procédures de conciliation existant au niveau des ordres professionnels afin de conserver une cohérence d’ensemble des dispositifs.
  • L’articulation avec la médiation régionale/interrégionale est fondamentale, notamment dans les situations suivantes :
    • un conflit qui se prolonge au-delà de 6 mois ;
    • une conciliation qui se poursuit au-delà de 6 mois ;
    • une conciliation qui n’apporte aucune satisfaction ni à l’une ni à l’autre des parties, avec la possibilité qui lui/leur est ouverte réglementairement de saisir la médiation régionale/interrégionale.
  • La médiation régionale ou interrégionale sera saisie d’un différend interpersonnel dans tous les cas où celui-ci n’aura pas pu être résolu dans le cadre du dispositif local de conciliation ou, le cas échéant, après avoir été porté devant la CRP (article 2 du décret du 28/8/2019).
  • Enfin, si cette saisine de la médiation régionale ou interrégionale n’a également pas abouti à la résolution du conflit, le médiateur national pourra, à son tour être saisi (article 10 du décret).

La formation de tous les acteurs est un élément essentiel du processus de conciliation, en amont des différends interpersonnels, ou afin de les régler.

  • Formation de tous les professionnels de santé au travail en équipe

Cette dimension étant trop souvent occultée lors des études médicales, des règles simples peuvent être enseignées/rappelées, notamment aux stagiaires dans les établissements : respect, politesse considération pour tous les agents avec qui on travaille quel que soit leur grade. Il convient également d’expliquer ce qu’en tant que professionnel de santé en formation, on peut accepter ou refuser de la part de ses encadrants.

  • Formations plus approfondies pour les responsables ou cadres relevant des différentes filières professionnelles qui composent les équipes

En effet, être responsable d’une équipe, c’est nécessairement avoir à gérer des difficultés du quotidien qui peuvent survenir entre ses membres, organiser des réunions où chacun pourra exprimer son avis, prendre le temps pour être à leur écoute, proposer de compromis….

Ainsi, pour être utile, cette formation devra être essentiellement axée sur l’élément humain de la fonction d’encadrement.

  • Formation des personnels chargés du traitement des signalements de souffrance au travail

Les objectifs de cette formation sont destinés à ce que l’équipe chargée du traitement des signalements distingue bien les situations de harcèlement moral ou sexuel ou de conflit interpersonnel caractérisé, d’un problème médical de l’agent ou d’un problème d’organisation du travail ne relevant pas du dispositif de conciliation.

Ils seront également de donner aux membres de l’équipe chargée du signalement les techniques/outils nécessaires à cette mission de conciliation : pour savoir faire parler, écouter les parties en conflit, négocier, synthétiser, rapporter collectivement…

  • Formation des agents de tous métiers, hospitaliers ou médico-sociaux aux techniques de la conciliation

Enfin, il est indispensable que des agents volontaires des établissements de la FPH reçoivent dans les prochains mois une formation à la conciliation qui leur sera dispensée par des personnels titulaires d’une formation diplômante en médiation et ayant en outre suivi une formation complémentaire sur la conciliation et la négociation sociale.

Cette formation portera notamment sur les techniques de négociation collective, distributive et individuelle, dans un contexte de tensions interpersonnelles avec des accents mis notamment sur les situations complexes les qualités requises des négociateurs, les mécanismes induits par l’intelligence cognitive et les systèmes de pensée… Elle reposera sur des mises en situation avec débriefings collectifs et partages d’expériences.

L’objectif est de constituer un vivier de personnels compétents dans tous les métiers de l’hôpital, qui pourront intervenir dans tous les services avec une bonne connaissance du milieu concerné et participer à l’instance de conciliation de leur établissement ou de leur territoire.

L’EHESP dispose d’un module de formation à la conciliation, mais d’autres organismes peuvent fournir cette prestation ;
Le médiateur interrégional de la région pourra vous accompagner dans votre démarche en cas de besoin.
Les personnes en situation d’encadrement seront sensibilisées aux techniques de résolution amiable des conflits.

  • La commission de conciliation peut être commune à plusieurs établissements (établissements en direction commune, membres d’un même GHT, ou géographiquement proches…). Dans cette hypothèse, les établissements publics de santé et les établissements publics sociaux et médico-sociaux qui souhaitent regrouper leurs moyens pour cette activité devront signer une convention en ce sens. La composition de la commission devra refléter un équilibre entre les différents établissements concernés, soit une représentation à peu près proportionnelle aux effectifs de chacun d’eux avec au moins un représentant pour les tout petits établissements, notamment médico-sociaux.
  • Il sera possible d’étendre ultérieurement par convention les compétences de la commission de conciliation mise en place par certains établissements à d’autres structures qui le demanderaient.
  • Il est préconisé que les CHU organisent leur dispositif de conciliation locale en partenariat avec l’Université et les unités de formation et de recherche (UFR) de médecine, odontologie, pharmacie lorsque les conflits concernent des personnels hospitalo-universitaires.

La mise en œuvre d’une organisation de gestion des conflits nécessite un investissement important des établissements en terme de temps dédié, que ce soit pour la formation des acteurs ou pour son fonctionnement au quotidien. Il est important que cet investissement soit clairement identifié au sein de l’établissement ou du groupe d’établissements si l’organisation est territoriale.
Mais cette mobilisation de moyens n’est pas sans retour d’investissement car la non – résolution de conflits est source de perte de productivité et de qualité des soins, et peut aussi contribuer à alimenter un absentéisme chronique. Il importe donc que les moyens nécessaires lui soient attribués et ce, de façon pérenne.

Médiation Nationale

  • Mme Danielle TOUPILLIER : Médiatrice Nationale
  • Docteur Claudine CHRETIEN : Chargée de mission auprès de la Médiatrice Nationale

Liste des médiatrices et médiateurs régionaux et interrégionaux

Direction générale de l’offre de soins

  • Mme Hélène TIRIAU : Adjointe au chef de bureau Organisation des politiques sociales et de développement des Ressources Humaines (DGOS – RH3)
  • Docteur Jacques TREVIDIC : Praticien hospitalier retraité, expert auprès de la médiation nationale

Source

Direction générale de l’offre de soins (DGOS)
Sous-direction des ressources humaines du système de santé (RH2S)
Bureau Organisation des relations sociales et des politiques sociales (RH3)
14 avenue Duquesne 75350 Paris 07 SP

Courriel : DGOS-RH3@sante.gouv.fr